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  • Contributions from practice to the design of an ethical performance management system
    Publication . Ribeiro, Ana Roque de Aguiar; Albuquerque, Rosana; Moreira, José Manuel; Figueiredo, José Manuel Costa Dias de
    Há uma ligação intrínseca entre desenvolvimento sustentável e ética empresarial, quer na origem — os maiores desastres do mundo foram fruto de companhias “que não seguiam standards aceitáveis” (United Nations, 1987, p. 188) — quer na convicção de que nenhum desenvolvimento sustentável será possível sem um alinhamento nesse objetivo por parte das empresas. Alinhamento que implica por si uma postura ética de preocupação com o bem comum. Esta tese tem como objetivo contribuir, através da reflexão sobre a prática, para o desenho de um sistema corporativo de gestão do desempenho ético para empresas transnacionais, que muitas vezes têm um turnover maior do que alguns países (United Nations, 1987). A investigação tem como ponto de partida uma convicção: a forma como as empresas gerem hoje em dia a ética é reativa e exógena, parte da regulação de pressões, do medo de penalizações e de perdas de mercado. É uma ética que não está incorporada que por vezes desperta mesmo algum cinismo nos colaboradores, ou seja, que chega a ser contraproducente. A abordagem à ética das empresas de que precisamos e que nos pode verdadeiramente ajudar a atingir um desenvolvimento sustentável não é esta. É uma ética incorporada na gestão, que faça parte da reflexão sobre cada ato, como acontece com áreas como as finanças. Para isso é necessária uma abordagem sistémica, global e holística, incorporada na cultura. A nossa investigação vai então no sentido de tentar perceber quais as condições necessárias para a adoção de uma abordagem sistémica na gestão do desempenho ético das empresas (com um foco nas empresas transnacionais e multinacionais). Essa reflexão é feita a partir de dentro, da prática, da forma como a ética é vivida nas empresas, uma investigação mais centrada no porquê da situação, incluindo as emoções, as tensões, os obstáculos e as estratégias para os ultrapassar. Acreditamos que esta abordagem, de um ponto de vista da Academia, permitirá reforçar o conhecimento relativamente às práticas da ética empresarial, aos processos utilizados pelas empresas para promoverem um melhor desempenho ético, à forma como a ética é vivida. Para quem atua no terreno, nomeadamente as entidades que desenvolvem referenciais na área da ética, pode permitir conceber mecanismos operacionais que possam incentivar de modo mais adequado o desenvolvimento de uma gestão ética mais eficaz e sustentável. Para as empresas, acreditamos que, o nosso trabalho, através de uma narrativa que lhes é próxima e onde eventualmente se podem rever, fornece bases para uma reflexão e poderá ser um elemento facilitador do diagnóstico e da definição de objetivos. Para identificar as condições necessárias à adoção de uma abordagem sistémica na gestão do desempenho ético das empresas procurámos a resposta a cinco perguntas: 1. Que características deve ter um sistema para gerir o desempenho ético? 2. Quais as características de uma empresa orientada para a ética? 3. Qual a abordagem das empresas à ética? 4. Que características deve ter um código de ética para que possa ser aceite em diferentes países e culturas? 5. Será a ética completamente dependente dos líderes? Para responder a cada uma destas perguntas adotámos diferentes estratégias e abordagens metodológicas, podendo no entanto dizer-se que, de uma forma geral, a nossa abordagem nos diferentes artigos foi qualitativa, uma vez que o se pretendia era descobrir, através dos sinais e da interpretação desses sinais, a forma como a ética é vivida nas organizações e não testar variáveis (Corbin & Strauss, 2008, p. 13). As respostas às perguntas 2 e 3 (capítulo 2) deram origem ao artigo What do we Talk about when we Talk about Ethics? A Research Journey through the World Most Ethical Companies publicado no International Journal of Managerial Studies and Research (IJMSR) Volume 8, Issue 1, January 2020, PP 60-75. A resposta à pergunta 3 (capítulo 4) deu origem ao artigo Corporate Codes of Ethics — the How factor que foi submetido para publicação no International Journal of Cross Cultural Management e aguarda decisão. Finalmente a quinta pergunta (capítulo 5) corresponde ao artigo Ethics Beyond Leadership — Can ethics Survive Bad Leadership? Que foi aceite e aguarda publicação no Journal of Global Responsibility. De seguida apresentamos a abordagem para cada uma das perguntas e as conclusões a que chegámos. 1. Que características deve ter um sistema de gestão do desempenho ético das empresas? A primeira pergunta, fundamental para tentar clarificar o próprio objeto da tese, foi a única à qual não se tentou responder através da prática. Começámos por identificar o que diferencia um processo (o que a grande parte das empresas têm nomeadamente na gestão das reclamações) de um sistema, que tem por base a inter-relação, a necessidade do todo e a existência de um propósito. Foi realizada uma pesquisa em publicações académicas e empresariais que teve uma especial dívida para com o trabalho desenvolvido sobre os sistemas complexos por Edgar Morin (2008) e por Kelly-Eve Mitleton (2003, 2016). De facto, um sistema para gerir uma área tão ampla como a ética, potencialmente aplicável a qualquer operação da empresa, dependente da cultura e até das características pessoais do próprio ator na sua atuação e que diz respeito a comportamentos, não pode ser desenhado como se fosse a gestão de um produto ou de um serviço. Um sistema para gerir uma área como a ética é necessariamente um sistema complexo e isso implica a impossibilidade do controlo total, a aceitação de que sistemas complexos não se baseiam no cumprimento de ordens e planos definidos, são do âmbito do desassossego, da procura constante, da autodescoberta, da insatisfação, da satisfação incompleta. Quanto mais exigentes formos em relação à ética mais complexos terão de ser os sistemas para a gerir. 2. Quais as características de uma empresa orientada para a ética? Tomámos como referência o índice World’s Most Ethical Companies do Ethisphere Institute que, desde 2007, todos os anos distingue cerca de 100 empresas em todo o mundo pelo seu desempenho na área da ética. Escolhemos este índice no enquadramento da prática, por ser assumido como a referência pelas grandes empresas mundiais, aquilo a que procuram responder. Fizemos uma análise das perguntas do questionário de candidatura e das hipóteses de resposta que lá são apresentadas e desenhámos (concebemos) o retrato de uma empresa com orientação ética, que assumimos para este trabalho como o paradigma do que é pedido às empresas. De acordo com esse retrato, uma empresa orientada para a ética é: uma empresa que considera a ética como algo central, relativamente à qual o Conselho de Administração quer estar informado, e sobre cujo desempenho reflete para identificar novos desafios e novas formas de a fazer crescer dentro da organização; onde há uma pessoa com posicionamento de topo com a função de gerir a ética, que está exclusivamente dedicada a esta temática e que é convidada a apoiar a reflexão nas diferentes áreas da empresa, participando igualmente no desenvolvimento da estratégia geral e na análise de risco; uma empresa onde todos os colaboradores têm formação regular em ética, mas onde, para além dessa formação, a ética é um tema recorrente nas reuniões de trabalho das equipas; uma empresa onde a ética é um tema vivo, percecionado como um must have e que, como tal, faz parte das avaliações de desempenho e dos bónus dos gestores. Uma empresa onde o programa de gestão da ética é avaliado anualmente, bem como a cultura e o clima éticos sendo os resultados comunicados de forma adequada às partes interessadas. 3. Qual a abordagem das empresas à ética? O índice World’s Most Ethical Companies e as empresas distinguidas, serviram-nos também de base para a resposta à terceira pergunta. A pesquisa foi feita através da grounded theory, uma metodologia onde se parte do nada para a construção da teoria, ou seja, é uma metodologia que implica uma abertura para identificar a teoria que possa emergir nos objetos de análise, a análise começa quando se começa a recolher a informação (Corbin & Strauss, 1990, p. 6). Os objetos de análise neste caso foram os relatórios (gestão, ética, sustentabilidade) das 18 empresas europeias distinguidas no índice. A análise da informação foi feita com o apoio do software MAXQDA e mostrou inconsistências no uso da palavra ética e falta de clareza relativamente ao papel da ética nas organizações. Mostrou também que a maioria das empresas está no modo de compliance, sem uma incorporação real da ética na estratégia e nas questões core. O aspeto-chave para uma incorporação decisiva da ética parece ser a assunção de um propósito que encoraje a ação para além da existência ou não de exigências legais ou de regulação. 4. Que características deve ter um código de ética para que possa ser aceite em diferentes países e culturas? A formulação desta pergunta teve como ponto de partida o facto de o código de ética ser o instrumento fundador da generalidade dos programas de ética nas empresas. É, contudo, um instrumento com palavras que podem ter diferentes interpretações, de cultura para cultura, o que pode afetar a sua credibilidade e aceitação por parte dos colaboradores (Talaulicar, 2009). Para responder a esta pergunta foi realizado um estudo de caso em profundidade da revisão de um código de ética por uma empresa transnacional utilizando uma estratégia investigação-ação. O caso é apresentado numa abordagem de storytelling. Documenta-se o processo de elaboração do código e da avaliação do resultado obtido em dois momentos: na altura e três anos depois. O estudo de caso foi antecedido de uma pesquisa de arquivo sobre a relevância dos códigos de ética para as organizações transnacionais e sobre o impacto do método utilizado no seu desenvolvimento para a aceitação e incorporação do código na organização. Concluiu-se que uma metodologia participativa na conceção do código e uma abordagem mais axiológica do que normativa no conteúdo são aspetos críticos para a aceitação do código. O código deve ser concebido numa perspetiva de negociação e de abertura onde seja possível manter as diferenças que se justifiquem. Em termos de conteúdo é importante não colocar no código o que não pode ser conseguido e ter contenção no uso de palavras como “nunca” quando se assume que pode haver exceções. A questão da tradução e da linguagem aparece como uma questão chave que merece mais atenção do que lhe tem sido dada. Palavras como respeito tem significados diferentes de país para país (materializam-se de forma diferente) e mesmo expressões como corrupção, podem ter traduções tecnicamente corretas com significados jurídicos distintos de país para país. No desenvolvimento do código as características pessoais do líder, a energia que o move, são um aspeto fundamental para dar credibilidade ao processo e para os resultados que são conseguidos. É, naturalmente, o aspeto mais difícil de replicar e que pode fazer com que, seguindo os mesmos procedimentos, se chegue a resultados completamente diferentes. 5. Será a ética completamente dependente dos líderes? Se a cultura ética de uma organização for totalmente dependente dos líderes então qualquer sistema que se desenvolva estará sempre dependente de cada mudança de líder. Nesse sentido, o objetivo da nossa investigação, mais do que responder à questão sobre a dependência, é tentar perceber o que pode tornar a cultura ética de uma organização mais resistente às mudanças de líder. Foi realizado um estudo de caso onde se retrata o impacto em ternos de clima e cultura éticos da mudança de liderança numa empresa multinacional — trata-se de uma narrativa construída a partir da entrevista ao CEO já afastado das suas funções e à responsável pelo Compliance. O objetivo foi, a partir da análise da narrativa, a partir da revisão da literatura e da nossa experiência, tentar identificar as circunstâncias (instrumentos, processos, procedimentos) que teriam, por hipótese, dificultado a ocorrência do caso relatado ou, de forma mais abrangente, tornado esta ou outra qualquer empresa mais resiliente face a mudanças de liderança. A estratégia metodológica adotada foi a narrativa, sendo construída através da reprodução do discurso oral dos narradores (oral history), seguida depois de uma análise crítica. Escolhemos esta metodologia porque acreditamos, tal como refere Hannah Arendt, que através dos discursos, das suas exatas palavras, as pessoas mostram quem são, revelam a sua identidade pessoal e as suas singularidades (Arendt, 2001). Esta abordagem permite mostrar os sentimentos que enquadram a ação, que são, de acordo com Scharmer (2015), um dos elementos menos estudados. Concluímos que os aspetos que poderiam tornar a organização mais resiliente às mudanças de liderança seriam o tipo de formação que é dada aos colaboradores, que deve ser mais centrada nos valores, na responsabilidade individual e no desenvolvimento de soft skills. A preparação do processo de sucessão dos líderes também é um aspeto fundamental. A implementação de medidas de combate ao silêncio moral, tais como a explicitação da obrigação de falar (denunciar), criar espaços seguros para diálogo e desenvolver ferramentas que garantam que a empresa sabe o que se passa, como por exemplo entrevistas de saída, são aspetos relevantes tal como divulgar o resultado das denuncias que são feitas, para mostrar que vale a pena, que falar tem impacto. Conclusões gerais Mais do que a soma das conclusões de cada um dos artigos, apresentamos uma reflexão sobre os aspetos que encontrámos transversalmente na resposta a cada uma das nossas perguntas de investigação. Concluímos que, para a maior parte das empresas analisadas, este é ainda o momento do compliance. Não há uma identificação clara do propósito da ética e não há, sobretudo, uma assunção da ética como fazendo parte do propósito da empresa e da missão dos líderes. A questão da liderança, da falha, no ponto de vista ético da liderança, é também uma conclusão transversal. Há a perceção de que um sistema de gestão do desempenho ético dificilmente pode ter como motor, de uma forma ampla, os líderes. Os líderes empresariais, tal como são hoje na sua maioria, têm medo de gerir a complexidade, não acreditam suficientemente na ética ao ponto de a incluir na reflexão estratégica, sentem que, se forem pelo caminho da ética, não têm futuro e, enquanto líderes, têm muito a perder. Esta situação é fruto de um modelo vigente que qualquer sistema de gestão do desempenho ético seriamente assumido tem de ter como propósito mudar, empresa a empresa. Surgem como condições fundamentais para a adoção de uma abordagem sistémica à gestão do desempenho ético nas empresas, a identificação do propósito por caminhos diferentes dos que têm até agora maioritariamente sido seguidos, a aceitação da complexidade, uma abordagem mais axiológica do que normativa, a aposta nas pessoas com liderança ética, independentemente de serem líderes formais ou informais, a perceção de que serão os 10% que procuram ter de modo constante uma conduta ética que farão a diferença e que é importante desenhar um sistema a pensar nessas pessoas e a apoiá-las.
    2020-09-25Doctoral thesis Open access Show more
  • Teoremas do valor médio e intermédio
    Publication . Reis, Valdir Delgado dos; Ferreira, Gilda; Dinis, Bruno
    O Teorema do valor médio e o Teorema do valor intermédio são importantes teoremas muito usados no Cálculo integral e diferencial e não só. Neste trabalho estamos muito interessados em perceber estes teoremas, estudá-los profundamente e perceber qual o contributo dos mesmos. Para isso, visto que estão diretamente interligados com continuidade, derivadas e integrais, tivemos necessidade de ir à origem no século XVII perceber como surgiu o Cálculo pelas mãos de Isaac Newton e Gottfried Leibniz para posteriormente compreender de forma mais integral o Teorema do valor médio e o Teorema do valor intermédio que se devem, respetivamente a Joseph Louis de Lagrange e Bernard Bolzano no século XVIII, generalizados por Michel Rolle, Augustin Cauchy e Karl Weierstrass. O contexto histórico é apresentado no Capítulo 2. No Capítulo 3 analisamos os currículos do ensino secundário em Portugal e em Cabo Verde analisando a forma como os Teoremas acima referidos são lecionados e qual o grau de profundidade do seu estudo. Para perceber os Teoremas do valor médio e intermédio é necessário ter o conhecimento de limites, continuidade e derivada. Por isso, nos capítulos 5 e 6 dedicamos os primeiros tópicos especialmente a esses temas com breves revisões sobre limites, continuidade, derivadas e integrais. O Teorema do valor intermédio (Teorema de Bolzano) nos interessa muito pelo seu corolário que garante que dada uma função f contínua e dois pontos a e b do seu domínio, se f(a).f(b) < 0 então existe c no domínio de f tal que f(c) = 0. Esse corolário não só nos diz que a equação f(x) = 0 tem pelo menos uma raíz, também nos diz que tal raíz se encontra no intervalo ]a,b[. Apresentamos também um caso particular do Teorema do valor intermédio que é o Teorema de ponto fixo. Um outro teorema com fortes ligações ao Teorema do valor intermédio é o Teorema de Weierstrass que estuda os limites máximos e mínimos numa função contínua. Este mesmo teorema é usado para provar o Teorema de Rolle. O Teorema do valor médio que diz que se f é uma função contínua em [a, b] e derivável em ]a, b[ então existe um c pertencente a ]a ,b[ tal que f '(c) é igual à taxa de variação média da função em [a, b] também é estudado neste trabalho. Enfatizamos neste trabalho a importância das premissas dos teoremas, condições essas fundamentais para que se possam aplicar os teoremas. No caso do Teorema do valor médio a função deve ser contínua no intervalo [a, b] e deve ser diferenciável/derivável em ]a, b[ conceitos estudados nos capítulos 4 e 5. Não menos importante é tratado aqui o Teorema do valor médio com aplicação para integrais. Recorremos sempre ao software Geogebra para ilustrar cada um dos teoremas estudados tentando motivar as definições e as demonstrações. Também estudaremos as generalizações dos Teoremas do valor intermédio e médio.
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