Loading...
Publication
Contributions from practice to the design of an ethical performance management system
| Name: | Description: | Size: | Format: | |
|---|---|---|---|---|
| 2.07 MB | Adobe PDF |
Authors
Abstract(s)
Há uma ligação intrínseca entre desenvolvimento sustentável e ética empresarial, quer na
origem — os maiores desastres do mundo foram fruto de companhias “que não seguiam
standards aceitáveis” (United Nations, 1987, p. 188) — quer na convicção de que nenhum
desenvolvimento sustentável será possível sem um alinhamento nesse objetivo por parte das
empresas. Alinhamento que implica por si uma postura ética de preocupação com o bem
comum.
Esta tese tem como objetivo contribuir, através da reflexão sobre a prática, para o desenho
de um sistema corporativo de gestão do desempenho ético para empresas transnacionais, que
muitas vezes têm um turnover maior do que alguns países (United Nations, 1987).
A investigação tem como ponto de partida uma convicção: a forma como as empresas gerem
hoje em dia a ética é reativa e exógena, parte da regulação de pressões, do medo de
penalizações e de perdas de mercado. É uma ética que não está incorporada que por vezes
desperta mesmo algum cinismo nos colaboradores, ou seja, que chega a ser
contraproducente.
A abordagem à ética das empresas de que precisamos e que nos pode verdadeiramente ajudar
a atingir um desenvolvimento sustentável não é esta. É uma ética incorporada na gestão, que
faça parte da reflexão sobre cada ato, como acontece com áreas como as finanças. Para isso
é necessária uma abordagem sistémica, global e holística, incorporada na cultura.
A nossa investigação vai então no sentido de tentar perceber quais as condições necessárias
para a adoção de uma abordagem sistémica na gestão do desempenho ético das empresas
(com um foco nas empresas transnacionais e multinacionais). Essa reflexão é feita a partir
de dentro, da prática, da forma como a ética é vivida nas empresas, uma investigação mais
centrada no porquê da situação, incluindo as emoções, as tensões, os obstáculos e as
estratégias para os ultrapassar.
Acreditamos que esta abordagem, de um ponto de vista da Academia, permitirá reforçar o
conhecimento relativamente às práticas da ética empresarial, aos processos utilizados pelas
empresas para promoverem um melhor desempenho ético, à forma como a ética é vivida.
Para quem atua no terreno, nomeadamente as entidades que desenvolvem referenciais na
área da ética, pode permitir conceber mecanismos operacionais que possam incentivar de
modo mais adequado o desenvolvimento de uma gestão ética mais eficaz e sustentável. Para
as empresas, acreditamos que, o nosso trabalho, através de uma narrativa que lhes é próxima
e onde eventualmente se podem rever, fornece bases para uma reflexão e poderá ser um
elemento facilitador do diagnóstico e da definição de objetivos.
Para identificar as condições necessárias à adoção de uma abordagem sistémica na gestão
do desempenho ético das empresas procurámos a resposta a cinco perguntas:
1. Que características deve ter um sistema para gerir o desempenho ético?
2. Quais as características de uma empresa orientada para a ética?
3. Qual a abordagem das empresas à ética?
4. Que características deve ter um código de ética para que possa ser aceite em
diferentes países e culturas?
5. Será a ética completamente dependente dos líderes?
Para responder a cada uma destas perguntas adotámos diferentes estratégias e abordagens
metodológicas, podendo no entanto dizer-se que, de uma forma geral, a nossa abordagem
nos diferentes artigos foi qualitativa, uma vez que o se pretendia era descobrir, através dos
sinais e da interpretação desses sinais, a forma como a ética é vivida nas organizações e não
testar variáveis (Corbin & Strauss, 2008, p. 13).
As respostas às perguntas 2 e 3 (capítulo 2) deram origem ao artigo What do we Talk about
when we Talk about Ethics? A Research Journey through the World Most Ethical Companies
publicado no International Journal of Managerial Studies and Research (IJMSR) Volume 8,
Issue 1, January 2020, PP 60-75.
A resposta à pergunta 3 (capítulo 4) deu origem ao artigo Corporate Codes of Ethics — the
How factor que foi submetido para publicação no International Journal of Cross Cultural
Management e aguarda decisão.
Finalmente a quinta pergunta (capítulo 5) corresponde ao artigo Ethics Beyond Leadership
— Can ethics Survive Bad Leadership? Que foi aceite e aguarda publicação no Journal of
Global Responsibility.
De seguida apresentamos a abordagem para cada uma das perguntas e as conclusões a que
chegámos.
1. Que características deve ter um sistema de gestão do desempenho ético das
empresas?
A primeira pergunta, fundamental para tentar clarificar o próprio objeto da tese, foi a única
à qual não se tentou responder através da prática. Começámos por identificar o que diferencia
um processo (o que a grande parte das empresas têm nomeadamente na gestão das
reclamações) de um sistema, que tem por base a inter-relação, a necessidade do todo e a
existência de um propósito.
Foi realizada uma pesquisa em publicações académicas e empresariais que teve uma especial
dívida para com o trabalho desenvolvido sobre os sistemas complexos por Edgar Morin
(2008) e por Kelly-Eve Mitleton (2003, 2016). De facto, um sistema para gerir uma área tão
ampla como a ética, potencialmente aplicável a qualquer operação da empresa, dependente
da cultura e até das características pessoais do próprio ator na sua atuação e que diz respeito
a comportamentos, não pode ser desenhado como se fosse a gestão de um produto ou de um
serviço. Um sistema para gerir uma área como a ética é necessariamente um sistema
complexo e isso implica a impossibilidade do controlo total, a aceitação de que sistemas
complexos não se baseiam no cumprimento de ordens e planos definidos, são do âmbito do
desassossego, da procura constante, da autodescoberta, da insatisfação, da satisfação
incompleta. Quanto mais exigentes formos em relação à ética mais complexos terão de ser
os sistemas para a gerir.
2. Quais as características de uma empresa orientada para a ética?
Tomámos como referência o índice World’s Most Ethical Companies do Ethisphere Institute
que, desde 2007, todos os anos distingue cerca de 100 empresas em todo o mundo pelo seu
desempenho na área da ética. Escolhemos este índice no enquadramento da prática, por ser
assumido como a referência pelas grandes empresas mundiais, aquilo a que procuram
responder. Fizemos uma análise das perguntas do questionário de candidatura e das
hipóteses de resposta que lá são apresentadas e desenhámos (concebemos) o retrato de uma
empresa com orientação ética, que assumimos para este trabalho como o paradigma do que
é pedido às empresas.
De acordo com esse retrato, uma empresa orientada para a ética é: uma empresa que
considera a ética como algo central, relativamente à qual o Conselho de Administração quer
estar informado, e sobre cujo desempenho reflete para identificar novos desafios e novas
formas de a fazer crescer dentro da organização; onde há uma pessoa com posicionamento
de topo com a função de gerir a ética, que está exclusivamente dedicada a esta temática e
que é convidada a apoiar a reflexão nas diferentes áreas da empresa, participando igualmente
no desenvolvimento da estratégia geral e na análise de risco; uma empresa onde todos os
colaboradores têm formação regular em ética, mas onde, para além dessa formação, a ética
é um tema recorrente nas reuniões de trabalho das equipas; uma empresa onde a ética é um
tema vivo, percecionado como um must have e que, como tal, faz parte das avaliações de
desempenho e dos bónus dos gestores. Uma empresa onde o programa de gestão da ética é
avaliado anualmente, bem como a cultura e o clima éticos sendo os resultados comunicados
de forma adequada às partes interessadas.
3. Qual a abordagem das empresas à ética?
O índice World’s Most Ethical Companies e as empresas distinguidas, serviram-nos também
de base para a resposta à terceira pergunta.
A pesquisa foi feita através da grounded theory, uma metodologia onde se parte do nada
para a construção da teoria, ou seja, é uma metodologia que implica uma abertura para
identificar a teoria que possa emergir nos objetos de análise, a análise começa quando se
começa a recolher a informação (Corbin & Strauss, 1990, p. 6). Os objetos de análise neste
caso foram os relatórios (gestão, ética, sustentabilidade) das 18 empresas europeias
distinguidas no índice.
A análise da informação foi feita com o apoio do software MAXQDA e mostrou
inconsistências no uso da palavra ética e falta de clareza relativamente ao papel da ética nas
organizações. Mostrou também que a maioria das empresas está no modo de compliance,
sem uma incorporação real da ética na estratégia e nas questões core. O aspeto-chave para
uma incorporação decisiva da ética parece ser a assunção de um propósito que encoraje a
ação para além da existência ou não de exigências legais ou de regulação.
4. Que características deve ter um código de ética para que possa ser aceite em
diferentes países e culturas?
A formulação desta pergunta teve como ponto de partida o facto de o código de ética ser o
instrumento fundador da generalidade dos programas de ética nas empresas. É, contudo, um
instrumento com palavras que podem ter diferentes interpretações, de cultura para cultura, o
que pode afetar a sua credibilidade e aceitação por parte dos colaboradores (Talaulicar,
2009).
Para responder a esta pergunta foi realizado um estudo de caso em profundidade da revisão
de um código de ética por uma empresa transnacional utilizando uma estratégia
investigação-ação. O caso é apresentado numa abordagem de storytelling. Documenta-se o
processo de elaboração do código e da avaliação do resultado obtido em dois momentos: na
altura e três anos depois. O estudo de caso foi antecedido de uma pesquisa de arquivo sobre
a relevância dos códigos de ética para as organizações transnacionais e sobre o impacto do
método utilizado no seu desenvolvimento para a aceitação e incorporação do código na
organização.
Concluiu-se que uma metodologia participativa na conceção do código e uma abordagem
mais axiológica do que normativa no conteúdo são aspetos críticos para a aceitação do
código. O código deve ser concebido numa perspetiva de negociação e de abertura onde seja
possível manter as diferenças que se justifiquem. Em termos de conteúdo é importante não
colocar no código o que não pode ser conseguido e ter contenção no uso de palavras como
“nunca” quando se assume que pode haver exceções.
A questão da tradução e da linguagem aparece como uma questão chave que merece mais
atenção do que lhe tem sido dada. Palavras como respeito tem significados diferentes de país
para país (materializam-se de forma diferente) e mesmo expressões como corrupção, podem
ter traduções tecnicamente corretas com significados jurídicos distintos de país para país.
No desenvolvimento do código as características pessoais do líder, a energia que o move,
são um aspeto fundamental para dar credibilidade ao processo e para os resultados que são
conseguidos. É, naturalmente, o aspeto mais difícil de replicar e que pode fazer com que,
seguindo os mesmos procedimentos, se chegue a resultados completamente diferentes.
5. Será a ética completamente dependente dos líderes?
Se a cultura ética de uma organização for totalmente dependente dos líderes então qualquer
sistema que se desenvolva estará sempre dependente de cada mudança de líder. Nesse
sentido, o objetivo da nossa investigação, mais do que responder à questão sobre a
dependência, é tentar perceber o que pode tornar a cultura ética de uma organização mais
resistente às mudanças de líder.
Foi realizado um estudo de caso onde se retrata o impacto em ternos de clima e cultura éticos
da mudança de liderança numa empresa multinacional — trata-se de uma narrativa
construída a partir da entrevista ao CEO já afastado das suas funções e à responsável pelo
Compliance.
O objetivo foi, a partir da análise da narrativa, a partir da revisão da literatura e da nossa
experiência, tentar identificar as circunstâncias (instrumentos, processos, procedimentos)
que teriam, por hipótese, dificultado a ocorrência do caso relatado ou, de forma mais
abrangente, tornado esta ou outra qualquer empresa mais resiliente face a mudanças de
liderança.
A estratégia metodológica adotada foi a narrativa, sendo construída através da reprodução
do discurso oral dos narradores (oral history), seguida depois de uma análise crítica.
Escolhemos esta metodologia porque acreditamos, tal como refere Hannah Arendt, que
através dos discursos, das suas exatas palavras, as pessoas mostram quem são, revelam a sua
identidade pessoal e as suas singularidades (Arendt, 2001). Esta abordagem permite mostrar
os sentimentos que enquadram a ação, que são, de acordo com Scharmer (2015), um dos
elementos menos estudados.
Concluímos que os aspetos que poderiam tornar a organização mais resiliente às mudanças
de liderança seriam o tipo de formação que é dada aos colaboradores, que deve ser mais
centrada nos valores, na responsabilidade individual e no desenvolvimento de soft skills. A
preparação do processo de sucessão dos líderes também é um aspeto fundamental. A
implementação de medidas de combate ao silêncio moral, tais como a explicitação da
obrigação de falar (denunciar), criar espaços seguros para diálogo e desenvolver ferramentas
que garantam que a empresa sabe o que se passa, como por exemplo entrevistas de saída,
são aspetos relevantes tal como divulgar o resultado das denuncias que são feitas, para
mostrar que vale a pena, que falar tem impacto.
Conclusões gerais
Mais do que a soma das conclusões de cada um dos artigos, apresentamos uma reflexão
sobre os aspetos que encontrámos transversalmente na resposta a cada uma das nossas
perguntas de investigação. Concluímos que, para a maior parte das empresas analisadas, este
é ainda o momento do compliance. Não há uma identificação clara do propósito da ética e
não há, sobretudo, uma assunção da ética como fazendo parte do propósito da empresa e da
missão dos líderes.
A questão da liderança, da falha, no ponto de vista ético da liderança, é também uma
conclusão transversal. Há a perceção de que um sistema de gestão do desempenho ético
dificilmente pode ter como motor, de uma forma ampla, os líderes. Os líderes empresariais,
tal como são hoje na sua maioria, têm medo de gerir a complexidade, não acreditam
suficientemente na ética ao ponto de a incluir na reflexão estratégica, sentem que, se forem
pelo caminho da ética, não têm futuro e, enquanto líderes, têm muito a perder. Esta situação
é fruto de um modelo vigente que qualquer sistema de gestão do desempenho ético
seriamente assumido tem de ter como propósito mudar, empresa a empresa.
Surgem como condições fundamentais para a adoção de uma abordagem sistémica à gestão
do desempenho ético nas empresas, a identificação do propósito por caminhos diferentes dos
que têm até agora maioritariamente sido seguidos, a aceitação da complexidade, uma
abordagem mais axiológica do que normativa, a aposta nas pessoas com liderança ética,
independentemente de serem líderes formais ou informais, a perceção de que serão os 10%
que procuram ter de modo constante uma conduta ética que farão a diferença e que é
importante desenhar um sistema a pensar nessas pessoas e a apoiá-las.
Corporate ethics, companies’ adoption of a management focused on the common good, is recognised as a necessary condition for sustainable development. Many companies, especially large companies, have ethics management programmes, but those programmes are often reactive, partial and very dependent on leadership. How do we move from this situation to an effective incorporation of ethics into the company’s culture? We believe a systemic approach is needed. With such premise, the aim of this thesis is to identify what are the necessary conditions for moving to a systemic approach to ethics in companies. We start from five research questions: what characteristics should an ethical performance management system have? What are the characteristics of an ethics-oriented company? What is companies’ approach to ethics? What are the conditions for a Code of Ethics’ adoption in different countries and cultures? And finally, is an ethical culture completely dependent on leaders? In order to answer the above-mentioned questions, in addition to the business and academic literature review, we used multiple methodological approaches and strategies: case study, action research, storytelling, oral history, and grounded theory (with support of MAXQDA software for content analysis). We started by analysing the application questionnaire to the Ethisphere’s World’s Most Ethical Companies index, which distinguishes companies with excellence in management in the field of ethics. We made that to draw a portrait of what could be considered an ethicsoriented company. Based on this portrait and using grounded theory we started the content analysis of the reports of the 18 European companies distinguished in the 2019 index. We chose that methodology because we wanted to guarantee an open approach to the information provided by companies and to understand, solely through this approach, as well as the cross-checking between different indicators, how ethics was being lived in corporations. We also conducted two case studies: the process of reviewing a code of ethics in a transnational company and the narrative of a Chief Executive Officer (CEO) and a Chief Compliance Officer (CCO), about the impact of a leadership change in the ethical culture of a multinational company. In terms of results, we conclude from our research that a system for ethical management is necessarily a complex system; that a purpose for ethics, clearly assumed and assimilated by companies, is lacking; and that the existence of this purpose is a necessary condition for the system’s existence. We conclude that the system can hardly be based on those who are now the companies’ top managers because they hardly have an ethical leadership, they were not educated to consider ethics as a priority and the shadow of an ethical break would always be present in every change of leadership. One of promotion rather than of ethics management, the system needs, at this point, to be developed by and for the 10 % of the companies’ population that consistently have an ethical behaviour. Those will be the leaders, formal or informal, who can make ethics consistently embedded in the company’s culture.
Corporate ethics, companies’ adoption of a management focused on the common good, is recognised as a necessary condition for sustainable development. Many companies, especially large companies, have ethics management programmes, but those programmes are often reactive, partial and very dependent on leadership. How do we move from this situation to an effective incorporation of ethics into the company’s culture? We believe a systemic approach is needed. With such premise, the aim of this thesis is to identify what are the necessary conditions for moving to a systemic approach to ethics in companies. We start from five research questions: what characteristics should an ethical performance management system have? What are the characteristics of an ethics-oriented company? What is companies’ approach to ethics? What are the conditions for a Code of Ethics’ adoption in different countries and cultures? And finally, is an ethical culture completely dependent on leaders? In order to answer the above-mentioned questions, in addition to the business and academic literature review, we used multiple methodological approaches and strategies: case study, action research, storytelling, oral history, and grounded theory (with support of MAXQDA software for content analysis). We started by analysing the application questionnaire to the Ethisphere’s World’s Most Ethical Companies index, which distinguishes companies with excellence in management in the field of ethics. We made that to draw a portrait of what could be considered an ethicsoriented company. Based on this portrait and using grounded theory we started the content analysis of the reports of the 18 European companies distinguished in the 2019 index. We chose that methodology because we wanted to guarantee an open approach to the information provided by companies and to understand, solely through this approach, as well as the cross-checking between different indicators, how ethics was being lived in corporations. We also conducted two case studies: the process of reviewing a code of ethics in a transnational company and the narrative of a Chief Executive Officer (CEO) and a Chief Compliance Officer (CCO), about the impact of a leadership change in the ethical culture of a multinational company. In terms of results, we conclude from our research that a system for ethical management is necessarily a complex system; that a purpose for ethics, clearly assumed and assimilated by companies, is lacking; and that the existence of this purpose is a necessary condition for the system’s existence. We conclude that the system can hardly be based on those who are now the companies’ top managers because they hardly have an ethical leadership, they were not educated to consider ethics as a priority and the shadow of an ethical break would always be present in every change of leadership. One of promotion rather than of ethics management, the system needs, at this point, to be developed by and for the 10 % of the companies’ population that consistently have an ethical behaviour. Those will be the leaders, formal or informal, who can make ethics consistently embedded in the company’s culture.
Description
Keywords
Empresas Orientação ética Ética empresarial Sistema de gestão de ética Orientação ética Códigos globais de ética Liderança ética Ethics management system Companies’ ethical performance Global code of ethics Ethical leadership
Citation
Ana, Roque de Aguiar Ribeiro - Contributions from practice to the design of an ethical performance management system [Em linha]. [S.l.]: [s.n.], 2020. 206 p.